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访美的集团董事长方洪波

2016-07-25 | 来源:人民日报 | 作者:刘泰山 | 编辑:方芳

  原标题:抓住机遇 再上台阶

  ——访美的集团董事长方洪波

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  著名家电企业——美的集团总部大楼位于佛山市顺德区北滘新城。伍菡摄

 

  今年7月8日,在京举行的经济形势专家座谈会上,美的集团董事长方洪波作为企业家代表参会,并介绍了美的转型升级的经验。近日,就转型升级、创新发展、供给侧结构性改革等问题,方洪波在广东省佛山市北滘镇美的集团总部接受了记者专访。

  壮士断腕

  记者:5年前,美的发展如日中天之时,毅然选择了转型升级,压缩规模,精减人员,降低成本,承受了巨大的压力。当时,美的改革处在什么样的背景、出于什么样的考虑?

  方洪波:作为传统的家电制造业,美的与中国改革开放进程同步。上个世纪80年代初,珠三角吸引了很多资金办厂,产品卖到全世界。“大规模、低成本”是基本模式,即依靠高投入,拉动产能大规模扩充,带来高速增长,核心竞争力是低成本。在这个大背景下,1968年创业的美的才开始实现规模跨越,创建自己的品牌。

  2010年,美的产值一举突破千亿,企业员工达20万人,似乎达到一个顶峰。当时海外订单多得不行。2011年春节,所有工人都在加班,工厂周围车水马龙,道路堵塞。但是,企业这么多订单,利润却很少,很多订单做下来亏损。同时,美的还在全国扩建基地,资产负债率接近80%。一方面没钱赚,另一方面还不断扩大产能。这就是当时整个家电行业基本状况。

  “这种模式究竟能不能再发展下去?”2011年初,我们集团高层开始反思。正好,国家也在倡导企业转变模式。2011年底,我们确定沿着“三轴”转型,即“产品领先、效率驱动、全球经营”。产品领先,就是加大基础技术、核心技术、关键技术、前沿技术,以及智能化、人工智能化技术研究,增加产品附加值;效率驱动,就是提升全要素生产力,包括产品设计、企划、产品型号、柔性生产、供应链、渠道、管理等整个价值链;全球经营,就是在世界范围内配置资产,建设基础设施,经营当地资源,在全世界主要市场化的国家或地区都有属于你的品牌、资产、团队、营销等。

  在组织结构上,美的也大刀阔斧地改革,采取美的集团和事业部双结构模式,有的研发中心直接隶属于事业部,有的跨产品线由集团管理,既有协同又有纵横交叉。

  记者:事后谈转型,似乎云淡风轻,但当时要“自我否定”,肯定阻力重重。美的转型升级过程中,遇到的最大阻力是什么?

  方洪波:企业转型最大障碍是人和体系,是长期形成的“路径依赖”。美的刚开始“做减法”时,营业额下降了几百亿元。很多人认为,美的在走下坡路了。外界议论纷纷,舆论压力巨大。

  当时,美的一个基本思路是,压缩厂房土地,加大研发投入。2011年之后,美的基本没有投资新的基地,而且交还政府6000亩土地,关闭了天津、江门、邯郸、合肥、天津、芜湖等基地。围绕要不要置换生产基地、怎样实现产品领先,很多人经历了痛苦的挣扎期,美的几乎调整了1/3的核心管理层。

  譬如,美的决定将越南的两个工厂整合成一个。很多人想不通:“要不要这样干啊?土地留着也会升值啊!”但是,我们认为,美的不是房地产企业,土地值不值钱不能计入我们主营收益。两个工厂整合之后,2014年开始扭亏,去年开始盈利,势头良好。

  所幸的是,美的核心管理层,忍住了外界的非议,忍住了销售收入的下滑,忍住了内部员工的不理解。我们知道,转型就是取舍,有舍才有得。退一步是为了进两步。

  强身健体

  记者:美的5年来坚定不移地去库存、去产能、去杠杆、降成本、增加产品附加值等。这一发展思路与中央去年提出的供给侧结构性改革的精神不谋而合。可以说,美的是供给侧结构性改革的先行者。

  方洪波:壮士断腕是很痛苦,但美的也尝到了甜头。熬过转型“阵痛”,美的盈利好了,职工收入高了,社会认同感强了,发展方向看得更清楚了。美的股票市值达到1300多亿的市值,说明外部的资本市场对美的认同。

  先行一步天地宽。美的资源和能力大大增强,能做技术投入、技术创新。固定投资方式有变化,从房地产的投入转到技术创新的投入。以前,美的研发投入只占销售额1%,只有1级研发体系,只考虑两年内的研发。现在,美的每年研发投入占销售额3.8%,几十亿元投入科研,形成了4个层级的研发体系,既要考虑今、明年的研发,还要研究两至3年的关键技术突破,研究4至5年的发展规划,最高一个层级是中央研究院,考虑今后5至8年空调、冰箱新技术。美的集团现在有40个研发基地。

  记者:美的创新驱动能下狠心,舍得投入,步伐稳定,其中人才是关键。美的是如何吸引、培养、聚集人才的?

  方洪波:大规模需求没有了,低成本优势也没有了。企业要赚钱,必须寻找新的商业模式,加大资源、能力投入,依靠技术驱动。

  首先,向市场提供更加优质的劳动力。优质的劳动力,才能做出创新产品。美的规定,工人薪酬每年涨15%。2011年,美的集团的研发人员、白领只占27%,博士仅20人。今年,美的研发人员、白领占比超过50%,博士接近500名。其次,向市场提供更多的资本,成立更多的公司,鼓励创新。第三,向市场提供最基本的生产要素,让生产要素运作更有效率。

  美的是千亿元销售额的企业,不能跟百亿元销售额的企业一样做产品。美的鼓励产品创新、技术创新、管理模式创新等,创建了各种面向内部、外部的创新平台、创投资本。美的前年已在深圳前海与外部机构合作搞创新基金,16.7亿的产业基金投了很多新产品、新项目。美的还利用原总部的400亩厂房土地,投入15亿元,建了全球创新中心,打造珠江西岸最好的创新平台。

  脱胎换骨

  记者:经过几年艰苦转型,美的成功实现了强筋壮体、脱胎换骨。现在的美的与以前的美的比较,有哪些显著变化?

  方洪波:最大的变化是增长方式不同。举一个数据可以说明问题:2011年,美的销售收入是1300多亿元,利润只有66亿元;去年,销售收入也是1300多亿元,利润达到136亿元。两者利润相差1.1倍。

  另外,美的现金流量净额从41亿元增至267亿元,增长5.5倍;人均效益从68万元增至149万元,增长2.2倍;净资产从302亿元增至560亿元,增长85%,市值增加了3倍;近80%的资产负债率降到57%左右;企业自有资金从负20个亿,到去年年底649亿;最近3年,美的交税近300亿,股东分红127亿;美的去年薪酬支出105亿元,人员压缩到10万人以内,两年后继续压缩至8万人。

  2012年,美的平均经营周期(原材料买回来、加工、出售、收回现金)是30天;去年,平均周期大概6天;今年上半年,平均经营周期为零天。去年,美的卖了2.7亿台产品,真正是“货如轮转”。

  记者:走向全球化的美的,未来如何布局?

  方洪波:种种迹象表明,欧美企业在衰退,日本企业在退出,韩国企业重点投入LED。那么,美的恰好有资源投在家电产业,就要尽快占领研发新技术的制高点。美的已有一个路线图,以自我为主,加强外部合作。美的在深圳、上海、无锡、合肥、武汉已经建立了研发中心。一些高级人才不愿意来北滘总部上班,也没关系,可以就地入职。

  目前,美的全球化市场主要布局新兴国家,去年出口80亿美金,在全国家电行业排第一。除了日本,美的还要去欧洲、美国市场,并购发展,全球配置资产、运营资产。早在四五年前,美的就开始在全球招揽人才,在美国路易维尔、日本大阪、意大利米兰等地建立了研发中心。今后,我们还会考虑在德国设点。美的集团还招募了大量的外籍高管、研发技术人员。

  如果说,转型升级有100步,美的刚迈出了第一步,后面还有99步要走。企业永远会面临挑战,需要有危机意识,不断突破自我。过去的成绩明天可能就是包袱,或者成为制约发展的障碍。全世界各行各业都在变化,美的要继续寻求产业转型,进入新的领域。我们相信,未来的美的一定能抓住机遇,再上台阶。

(稿源人民日报)
(作者:刘泰山)
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